INTERIM BUSINESS ASSOCIATION
NEW YORK WARSAW KYIV MINSK

Привлекаем инвестиции
на развитие бизнеса!

О нас
Кто мы?
Интернациональная команда Интерим-менеджеров (временных управляющих) и инвесторов
Для кого?
Для владельцев бизнеса и акционеров
Что делаем?
Приводим активы в порядок
Зачем?
Чтобы помочь Собственнику привлечь инвестиции или продать актив по максимально высокой стоимости

Как мы работаем?

1
Диагностика
Ответьте анонимно на вопросы Робота-аналитика, который определит пробелы в системе управления компанией и покажет ваши области развития
2
Программа развития
После Диагностики наш Робот-аналитик сформирует для Вас Программу организационного развития, по которой Вы можете самостоятельно подготовить компанию к встрече с инвесторами. Но если в ней есть пункты, которые не совсем понятны для Вас, свяжитесь с нами для уточнения неясного. Мы с удовольствием Вам поможем!
3
Доинвестиционная подготовка
На этом этапе Вам необходимо организовать «достройку» Вашей модели управления. В случае необходимости, мы можем подключиться, чтобы помочь Вам сделать эту работу быстрее и качественнее.
4
Привлечение инвестиций
После приведения в порядок Вашего бизнес-актива мы поможем Вам связаться с нашими Инвест-партнёрами для проведения переговоров о привлечении инвестиций или продаже бизнеса в целом.
5
Продажа актива
На этом этапе мы сопровождаем сделку, чтобы обе стороны были удовлетворены её результатами.

Кейсы

Назад
Олег Афанасьев
сооснователь и глава Борда IBA
Основатель и CEO компании «Business Systems» с 2001 года


Разработчик методологии построения саморазвивающихся бизнес-организаций «Cистема управления 9х9».

Руководитель проектов построения корпоративных систем управления.

Автор 40 базовых программ профессиональной подготовки персонала в области менеджмента, продаж и качественного обслуживания клиентов.

Автор книг:
«Стёб бай Стэп. 10 заповедей Продавца» (2008),
«Результативный Менеджмент. Книга-коучинг» (2010).



Компании, с которыми работал:

Технологические компании: KryTec, Woopay, GMC, Happy Farm

Международные компании: Lexus, JTI, Johnson & Johnson, SC Jonson, Wrygley, Liqui Moly, Pemko, Danon, Henkel, Шеринг АГ

Банки: Приватбанк, Райфайзен Аваль Банк, VAB Банк, OTP Банк, Первый Украинский Международный Банк, УКРЭКСИМБАНК, Проминвестбанк, Индустриал Банк, Всеукраинский Банк Развития, Украинский Профессиональный Банк и др.

Производители: Интерпайп, Союз-Виктан, Агро-Союз, Олимп, Шустов, Евротон, Логос, Алеф-Виналь, Молочный Альянс, Майский Чай, Петровская Слобода, Интерфом, Фомлайн

Дистрибуторы: SI Group, KIDDISVIT, Авито Трейдинг Групп, Мегатрейд, MTI, Агроскоп, Украгробизнес

Торговые сети: Unitrade, Край, АТБ, ProStor, Fozzy, Декор Сервис, Comfy.




Назад
Николай Иняхин
сооснователь и глава Борда IBA
Социальный психолог-педагог, магистр экономических наук.


Автор методики оценки текущего состояния компании в разрезе сотрудников.

Автор методологии разработки роботов для Бизнеса на базе чат-ботов.

Соучредитель компании "Интерим Менеджмент Групп".



Практический опыт Интерим - проектов:

  • Создание частной республиканской сети ветеринарных аптек;

  • Вывод на белорусский рынок автомобильных брендов Land Rover и Jaguar в рамках холдинга «Атлант М»;

  • Построение розничной сети «Дельта Банк» в Республике Беларусь (869 удалённых рабочих мест);

  • Лучший дистрибутор «P&G» в восточной Европе в течение двух лет, в рамках компании «Новая СУПРА»;

  • Построение дистрибуции бренда «Sipto» на территории РБ, в рамках компании «Новая СУПРА»;

  • Развитие республиканского 3pl-оператора на базе компании «Тут и Там Логистикс»;

  • Настройка эффективной работы отделов продаж, сопровождения, страхового брокера для лизинговой компании «РЕСО-БелЛизинг»;

  • Построение дистрибуции тяжёлых строительных материалов на рынках РБ, РФ, Литвы и Украины для группы компаний «ТРАЙПЛ»;

  • Вывод на рынок РБ продуктовой линейки завода Bio-Circle (Германия), в рамках собственной компании "Интерим Менеджмент Групп";

  • Разработка маркетинговой стратегии и вывод на рынок РБ органического удобрения Organicum для компании "РегионБиоДевелопмент".


Назад
Гнат Коваль
член Борда IBA
Финансовый консультант


Опыт
управления финансами 6 лет

Успешный опыт в оптимизации управлениями финансами и финансовыми потоками в торгово-дистрибьюторских компаниях.

Настройка долгосрочного и краткосрочного планирования и настройка системы управления финансами, внедрение KPI по отделам с точки зрения бюджета и денежных потоков.

Открытие компаний за границей.

Оптимизация компаний для получения инвестиций на территории Польши.



Компании, с которыми работал:

Технологические компании: Fintech band

Международные компании: Mizuno, Umbro, Speedo, Mitre, Champion, Select

Банки: Monobank

Дистрибуторы: AB Marketing, ABM sport, Space logistics

Торговые сети: Megasport, Intersport, Intertop, Rozetka



Назад
Сергей Коба
член Борда IBA
Лидер программ консалтинговой компании BSG

Предприниматель, MBA, магистр маркетинга KMBS, стратегический бизнес-партнёр "Profiles nternational" (США) в Украине.

Сертифицированный бизнес-тренер, психолог, групповой психотерапевт.

Автор технологических разработок в области системного управления бизнесом. Автор более 30 программ профессиональной подготовки персонала в области маркетинга и менеджмента.

Автор уникальной программы развития лидерских качеств.



20 лет практики ведения собственного бизнеса

Опыт создания:
Страховой компании, компании инвестиционно-управляющей, доверительного общества, компании занимающейся переработкой нефтепродуктов, дистрибуционной компании (продукты питания, алкоголь, напитки), сети ресторанов и сети кофеен.



Направления деятельности:

Консалтинг:
  • Организация системного развития Компании;
  • Разработка стратегической идеи.

Обучение:
  • «Школа Лидерства»;
  • «Школа Продаж»;
  • «Школа Менеджмента».




Назад
Елена Баскакова
член Борда IBA
Опыт в сфере HR c 1994 года

Более 15-лет возглавляла службы персонала в крупных национальных компаниях и холдинговых структурах общей численностью более 10 000 человек.

Практикующий Интерим –менеджер в области управления персоналом c 2012 года.


Компании, с которыми работала:

  • АТБ-маркет, АТБ Корпорация;
  • СЕНТРАВИС;
  • СЛАТА;
  • Сеть Варус.

Отрасли:
Ритейл, производство, многопрофильные холдинги.


Основные направления деятельности:


  • HR – диагностика;
  • Диагностика ТОП-команды;
  • Разработка HR стратегии;
  • Оптимизации организационной структуры;
  • Разработка системы мотивации и КПІ;
  • Карьерные консультации.
Назад
Наталья Выговская
член Борда IBA
Эксперт-практик


Опыт более 15 лет на позициях директора по персоналу в крупных
производственных и торговых холдингах, ритейле различных форматов.

Умеет подобрать результативные инструменты в сфере HR для достижения динамичных целей компании, руководствуясь принципом разумности и достаточности, с учетом актуальных тенденций кадрового рынка и существующих финансовых возможностей бизнеса.



Опыт успешного выполнения задач по:

  • Проведению аудита системы управления персоналом, HR – диагностика;
  • Анализу корпоративной культуры, ее развитию;
  • Разработке кадровой политики, с учетом стратегических и тактических задач бизнеса;
  • Реформированию, созданию системы управления персоналом;
  • Разработке и внедрению систем мотивации персонала (управление по целям, KPI, ОКТ , комбинированные системы);
  • Созданию/ корректировке системы обучения, проведению тренингов.


Компании, с которыми работала:

«ТЕРРА ФУД», Корпорация «АТБ», Сигарный Дом Фортуна, BeerMarket, Unimilk Украина, EBA, Агропросперис , Центр административных услуг и другие.


Назад
Стас Загурский
член Борда IBA
Директор / Product Owner IТ-компании

  • Разработка и внедрение IT решений;
  • Проекты в области Didgital HR;
  • Разработка новых продуктов и услуг;
  • Работа R&D.


Эксперт в области:
  • Управления и развития бизнеса;
  • Управления персоналом.


Отрасли:
Нефтянная отрасль, Строительство, IТ, Обучение


Профессиональный опыт:

Директор по развитию:

Строительный холдинг – поиск новых направлений бизнеса, построение систем управления в компаниях холдинга, оптимизация работы компаний.



Директор по персоналу:

  • Стратегическое планирование;
  • Организация работы департамента управления персоналом «с нуля»;
  • Работы по изменению организационной структуры холдинга;
  • Создание организационной документации (положение о структурных подразделениях, регламентах взаимодействия, должностных инструкций, методических рекомендаций и т.д.);
  • Создание системы оплаты труда и премирования, вопросы мотивации Построение системы обучения персонала;
  • Описание стандартов работы АЗС;
  • Построение системы контроля за исполнением стандартов;
  • Создание линии 8-800.



Назад
Алёна Диокер
член Борда IBA
Co-founder – Smart management laboratory


20-летний успешный опыт в маркетинге и развитии бизнеса;

Реализовала ряд проектов по построению систем маркетинга (стратегического и операционного);

Разработала с нуля и вывела на рынок новые продукты, торговые марки, развивая новые направления бизнеса, создавая новые актуальные бизнес-модели;



Специализация:

  • Создание стратегической архитектуры бизнеса, построение бизнес-моделей;
  • Стратегический маркетинг;
  • New brand development & New product development, brand launch;
  • Построение систем маркетинга со стратегической и операционной функцией с нуля;
  • Формирование маркетинговых команд;
  • Маркетинговые коммуникации 360°;
  • Customer development;
  • Сервис-дизайн;
  • Латеральный маркетинг;
  • Концептуальные форматы торговые залы/продукт/сервисы.


Наличие успешных кейсов:
на рынке FMCG (food), B&B, медиа, услуги.


Работала с:
Inter Media Group, hromadske TV, ГК Вельд, Olymp, Олис, Portmone, ТПК Kronas и др.




Назад
Юрий Елисов
член Борда IBA
Co-Founder & Partner в Smart Management Laboratory

Кандидат технических наук;

Эксперт в области управления и развития бизнеса.


25-летний управленческий опыт


Опыт в областях:
Сельхозмашиностроения, металлоконструкций, энергетики, телекоммуникаций, мебельного рынка, товаров для детей, канцелярских товаров, продуктов питания, FMCG, B2B, B2C, e-commerce



Занимал должности Chairman of the Board, Deputy CEO, CEO в компаниях:

ТПК Kronas, «Виват Трейдинг», «Арсенал Телекомбуд», «Вибросепаратор», «Вельд»

Опыт настройки, оптимизации и систематизации всех бизнес-процессов компании;

Опыт управления персоналом до 1000 чел., (производство; торговля; финансы; сервисы; технические службы, IT, строительство, маркетинг, ВЭД, логистика, СБ);

Подготовка и организация всей операционной деятельности предприятия;

Стратегическое и операционное планирование, бюджетирование, анализ, учет, контроль;

Внедрение и автоматизация управленческого, бухгалтерского, финансового, складского учета.

Назад
Лесь Кебас
член Борда IBA
Тренер в области создания и развития команд

Фасилитатор стратегических сессий.

Консультант по трансформации корпоративных культур.

Консультант по трансформации корпоративных культур.


Автор статей и комментариев в таких изданиях, как:

«Генеральный директор», «Обучение персонала», «Управление персоналом».


Стаж тренерской работы: 20 лет.



География тренерской работы:

Украина, Россия, Беларусь, Казахстан, Латвия, Литва.



Профессиональные роли:

  • Управляющий партнёр Kebas Training Studio;
  • Консультант компании СОМ-Towers (г. Цюрих, Швейцария);
  • Управляющий партнер компании Teampower;
  • Ведущий тренер в консалтинговой группе «Бизнес-системы»;
  • Управляющий партнер компании Росток (г. Минск, 2002-2005 гг.);
  • Тренер-инструктор программы «Веревочный курс» в «Коллекция приключений!»


Назад
Андрей Порох
член Борда IBA
Кандидат экономических наук. Бизнес-консультант.


Опыт управления финансами более 15 лет.

Успешный опыт в оптимизации процессов, разработке стратегий, внедрении систем бюджетирования, постановке учета на предприятиях мясопереработки, металлообработки, производства упаковки, сетевого ритейла, ресторанного бизнеса.

Работая в структурах с иностранным капиталом, проходил внутренние и международные annual financial and transfer pricing audits, в том числе с международными компаниями такими как PWC (Cyprus, Netherlands and Ukraine), PanInvest (Cyprus, Netherlands), Kreston (Netherlands, Ukraine).



Имеет успешный опыт:

  • Разработки учетной политики, автоматизации учета;
  • Оптимизации затрат и доходной части;
  • Создания дополнительных финансовых преимуществ для увеличения продаж;
  • Хеджирования валютных и финансовых рисков;
  • Усовершенствования производственных процессов как основы для роста эффективности (Lean);
  • Привлечения внешнего финансирования (в том числе и для нерезидентов) на оптимально выгодных условиях, диверсификации кредитных портфелей;
  • Разработки финансовой модели бизнеса, работы по давальческим схемам Tolling;
  • Оптимизации налогообложения;
  • Проведения стратегических сессий;
  • Разработки операционных/ стратегических целей, мотивационных программ для среднего и высшего менеджмента.

Назад
Кейс 1. Подготовка бизнеса к продаже
Проблема
Крупная производственно-торговая компания готовилась к продаже зарубежному инвестору. Необходимо было показать бизнес как управляемую структуру с оптимальными затратами и положительным имиджем.

Решение
Команда Интерим-управляющих получила задачу улучшить показатели компании перед продажей бизнеса.

В течении 1 года, максимально плавно, без указания причин менеджеры провели ряд мероприятий по выводу за штат непрофильных подразделений, реформировали матричную структуру согласно лучшим мировым практикам, оптимизировали юридическую структуру, вычистили негативные отзывы в интернете и подняли сайт компании в топ в выдаче поисковиков, провели косметический ремонт основных объектов, провели агрессивную рекламную компанию и повысили узнаваемость бренда, что, соответственно, быстро увеличило объем продаж.

Результат
Было достигнуто соотношение расходов к доходам на уровне мировых стандартов с узнаваемым брендом. Компания успешно продана.
Назад
Кейс 2. Восстановление финансового порядка
Проблема
В дочерних компаниях «Предприятия Х», глобального поставщика услуг для нефтегазовой отрасли, возникли финансовые беспорядки. Особенно остро они проявлялись в Баку (Азербайджан). Неудовлетворительные финансовые результаты и излишние расходы привели к необходимости вмешательства Центрального Офиса.

Решение
Ввести временного управляющего для наведения порядка в финансах

Результат
За короткое время Интерим-менеджер продал основные средства, пересмотрел контракты, выполнил их лучше и восстановил финансовый порядок.

Центральный офис высоко оценил результат и предложил Интерим-менеджеру должность генерального директора всей группы компаний со штатом 20 000 сотрудников.
Назад
Кейс 3. Внезапный уход ключевого сотрудника
Проблема
В кризис 2008 года директор цепи поставок покинул компанию в течение 2 недель. Без контроля остался бюджет в $52 000 000, более 7 000 транспортных средств и 11 крупных складских центров. Около 50% перевозок – международные.

Решение
На позицию Supply Chain Director был приглашен Интерим-менеджер. За 10 месяцев он оптимизировал внутреннюю команду, согласовал новые, более выгодные условия работы с 3PL-провайдерами, ввел квартальные тендеры, оптимизировал дистрибьюторские схемы и маршруты доставки.

Результат
Сокращение годовых расходов на $2 000 000.
Назад
Кейс 4. Загрузка производства и рост маржинальности
Проблема
Компания-производитель строительных материалов имела 2 обособленных производственных предприятия с отделами продаж и загрузкой мощностей менее 60%, с сезонным спросом. Персонал был негативно настроен к любым изменениям. Производственные планы были построены на основе продаж прошлых лет. Клиентская база оптовиков 2 предприятий пересекалась. На рынке работало 9 конкурентов. Маржинальность близилась к нулю, оборотных средств не хватало.

Собственник сформулировал два KPI:
  1. загрузка производства – не менее 90%;
  2. маржинальность – не менее 10%.

Решение
Интерим-менеджеры:
  • создали прозрачную систему работы персонала и систему мотивации автоматизированную в 1С-8;
  • оптимизировали численность персонала и повысили его производительность;
  • повысили качество выпускаемой продукции и снизили её себестоимость;
  • построили систему дистрибуции в разных странах, которая позволила загрузить производство на 90-95% и снизить сезонную зависимость;
  • создали предсказуемый денежный поток за счёт предварительной оплаты дистрибьюторами заказанной продукции;
  • запустили бартерную схему работы с государственными предприятиями и с её помощью погасили текущую просроченную дебиторскую задолженность и не допустили её возникновения в следующие периоды;
  • создали бренд и маркетинговую стратегию на разных рынках;
  • помогли дистрибьюторам реализовывать всю продукцию со складов в течение месяца;
  • изменили структуры заказов, логистики, продуктов и организовали процесс управления брендом, что позволило увеличить маржинальность.

Результат

  • Управляющая компания стала Торговым домом с единым отделом продаж.
  • Загрузка производства доведена до 90-95% (с учётом запланированных остановок для технического обслуживания).
  • Персонал замотивирован на выполнение плановых показателей.
  • Созданы дистрибьюторские сети в Беларуси, Украине, Литве и Польше.
  • Годовые и месячные планы производства построены согласно планам продаж дистрибьюторов.
  • Сформирован уникальный бренд для отстройки от конкурентов на всех рынках присутствия.
  • Регулярная маржинальность составила более 10%. Компания добилась 100% предоплаты по заказам от дистрибьюторов.
Назад
Кейс 5. Прибыль 30% для ранее убыточного бизнеса
Проблема
Американская компания приобрела убыточный региональный бизнес в секторе госуслуг. Новые собственники не хотели интегрировать его в материнскую компанию, пока он не начнет приносить стабильную прибыль.

Решение
Мы нашли талантливого интерим-менеджера с опытом работы по реструктуризации бизнеса. Он стал временным управляющим компании и руководил бизнесом посредством стратегических и операционных изменений.

Он внедрил понятную информационную панель, куда ежедневно собирались и интерпретировались данные. Благодаря этому появился четкий поток информации в реальном времени, что помогло своевременно выявлять проблемы и вносить необходимые изменения. Открытость и доступ к данным повысили мотивированность команды.

Результат
За кроткий промежуток времени валовая прибыль компании в течение 4х месяцев подряд превышала 30%. Это был первый период стабильной прибыльности с момента приобретения компании.
Назад
Кейс 6. Регулярный поток клиентов
Проблема
В компании, владеющей складами в 6 региональных центрах, отсутствовала сильная функция привлечения новых клиентов и оптимизации работы с существующими. В пост-кризисном 2009 году разорились ключевые арендаторы. На некоторых складах компания теряла более $250 000 в месяц.

Решение
Интерим-менеджер, приглашенный на позицию операционного директора на срок 8 месяцев, перераспределил существующих клиентов, привлек новых и полностью реорганизовал операционную деятельность.

Результат
Убыточные склады вышли на прибыльность. Выросла клиентоориентированность, что привело к повышению загрузки на всех складах на 50% и привлечению новых клиентов (Henkel, Diageo, Kimberly Clark, Kika).
Назад
Кейс 7. Наведение порядка в филиале
Проблема
Из-за неблагоприятной ситуации на рынке, многопрофильности компании и матричной организационной структуры планы немецкого филиала компании не выполнялись.

Решение
Интерим-менеджер привнес в компанию необходимый опыт и знания, а также помог реализовать программу по улучшению ситуации, разработанную головным офисом.

Результат
Достигнута значительная экономия средств. Немецкий филиал вносит вклад в европейский бизнес компании. В виду успеха Интерим-проекта в Германии, аналогичный проект был впоследствии запущен в Великобритании.
Наши партнеры
Нам доверяют

Вопросы и ответы

Кто такой Интерим-менеджер?
Интерим-менеджер – это временный управляющий, который:
  • по договору с собственником реализует конкретные управленческие задачи в конкретный срок;
  • после своего ухода из компании оставляет работающую отлаженную систему и людей, способных далее работать самостоятельно.
Что такое Интерим-менеджмент?
  • Первые временные управляющие появились в 1970-е годы в Голландии.
  • В те времена Интерим-менеджмент действительно исполнял только одну функцию – помощь компаниям в кризисный период, спасение бизнеса от развала
  • Со временем эта услуга начала приобретать все более широкое распространение и на данный момент воспринимается как внешняя помощь компании, у которой дела идут хорошо, но необходимо более качественное её развитие
  • Спустя 30 лет об этой практике найма вспомнили в США и Европе
  • На Западе интерим-менеджмент сейчас используется 88 компаниями, входящими в рейтинг Fortune 100.
  • Сейчас только в Великобритании насчитывается порядка 15 тысяч временных менеджеров, а с 2012 года их число возросло в 7-8 раз.
Какие задачи Собственника решает Интерим-менеджмент?
  • Предпродажная подготовка актива.
  • Управление проектами изменений.
  • Временное замещение недостающих топ-менеджеров.
  • Управление пробелами в системе управления компанией.
  • Оптимизация бизнеса для повышения его экономической эффективности.
  • Антикризисное управление. 
  • Ликвидация, прекращение деятельности компании.
Какие виды Интерим бывают?
Полный Интерим. Частичный Интерим. Функциональный Интерим. Обучающий Интерим.
Чем виды Интерим отличаются друг от друга?
  • Полный Интерим – на ключевые посты в компании заходит на временной основе команда экспертов во главе со Стратегом, которая работает над совершенствованием всей бизнес и организационной модели компании.

  • Частичный Интерим – в компанию на временной основе заходит эксперт IBA для выполнения проектов развития в рамках недостающих модулей «Системы управления 9х9».

  • Функциональный Интерим – в компанию на временной основе заходит функциональный эксперт для повышения эффективности конкретной функции в системе управления компанией.

  • Обучающий Интерим – Собственник привлекает экспертов IBA для обучения своих топ-менеджеров управлению процессами изменений на основе методологии «Система управления 9х9».
Что такое модель «Система управления 9х9»?
«Система управления 9х9» - модель построения эффективной самоуправляемой организации, учитывающая несколько уровней построения бизнеса. Основными модулями программы являются следующий набор организационных технологий, созданный членами ассоциации и согласованный с партнёрами из инвестиционных фондов:

  • Стратегия развития бизнеса.
  • Организационный дизайн.
  • Управление персоналом.
  • Управление результатами.
  • Управление экономической эффективностью.
  • Управление проектами развития бизнеса.
  • Управление корпоративной культурой.
  • Управление личным развитием.
  • Управление пробелами в работе системы управления.
Как работает Интерим-менеджмент в авторской модели IBA «Система управления 9х9»?
1. Диагностика.
2. Программа развития.
3. Предынвестиционная подготовка.
4. Привлечение инвестиций.
5. Выведение актива на пик стоимости.
6. Продажа актива или его доли.
Какие задачи решает Интерим-менеджмент?
1. Стратегия развития бизнеса.
2. Организационный дизайн.
3. Управление персоналом.
4. Управление результатами.
5. Управление экономической эффективностью.
6. Управление проектами развития бизнеса.
7. Управление корпоративной культурой.
8. Управление личным развитием.
9. Управление пробелами в работе системы управления.
Какие задачи решает Интерим-менеджмент в Области Стратегического развития бизнеса?
1.    Миссия компании сформулирована письменно.
2.    Ценности компании внедрены.
3.    Видение будущего утверждено.
4.    Главная цель пятилетнего цикла и Стратегия её достижения утверждены.
5.    Цель и План текущего года утверждены.
6.    SWOT–анализ готовности компании к достижению Цели текущего года утверждён.
7.    Программа организационного развития на текущий год  утверждена.
8.    Бюджет организационного развития на текущий год сформирован и утверждён.
9.    Утвержден и реализован График работы Стратегического Комитета.
Какие задачи решает Интерим-менеджмент в Области Организационного дизайна?
1. Бизнес-модель понятна всем руководителям компании на всех уровнях.
2. Бизнес-процессы смоделированы утверждены.
3. Организационно-функциональная Структура утверждена.
4. Система Сбалансированных Показателей/KPI компании утверждена.
5. Системы управленческого, финансового и бухгалтерского учета работают.
6. Система Информационно-Делового Обмена заработала.
7. Карты Деятельности/Job Description с KPI должностей утверждены.
8. Все Зарплатные Проекты построены на выполнении KPI.
9. Сотрудники защищают перед руководителями свои планы работ и результаты их реализации.
Какие задачи решает Интерим-менеджмент в Области Управления персоналом?
1.    Положения о подразделениях разработаны и утверждены.
2.    Все сотрудники выполняют свои обязанности согласно их Карт Деятельности и KPI.
3.    У каждого сотрудника есть План личного развития.
4.    Все сотрудники обучены стандартам работы компании.
5.    В рамках планового бюджета подобран профессиональный персонал.
6.    Новый персонал обучен стандартам работы должности (КД, KPI, ИДО).
7.    Новый персонала принят коллективом компании и чувствует себя хорошо.
8.    Каждый сотрудник ежемесячно встречается с руководителем для анализа соответствия своего поведения ценностям компании.
9.    Ценностное единство достигнуто. По результатам анализа все сотрудники привержены компании.
Какие задачи решает Интерим-менеджмент в Области Управления результатами?
1.    Учетные и аналитические программы удобны и интуитивно понятны для руководителей и их подчинённых.
2.    Весь персонал правильно и своевременно вносит первичные данные в системы учета и аналитические формы.
3.    Каждый руководитель использует аналитические данные для принятия управленческих решений.
4.    Каждый руководитель чётко и ясно ставит цели и задачи подчинённым.
5.    Каждый руководитель привлекает ключевых сотрудников к разработке планов достижения целей.
6.    Каждый руководитель подводит ежедневный/еженедельный мониторинг выполнения задач подчинёнными.
7.    Каждый руководитель подводит ежемесячные итоги выполнения целей и задач командой подчинённых.
8.    У каждого руководителя есть протоколы итоговых митингов подразделений с управленческими решениями по результатам выполненных работ.
9.    По результатам периодов поощряются лучшие и проводятся коучинги для отстающих.
Какие задачи решает Интерим-менеджмент в Области Управления экономической эффективностью?
1.    У компании есть автоматизированная бизнес-модель.
2.    Общая система бюджетирования деятельности компании на основе избранного экономического сценария внедрена.
3.    Система бюджетирования внедрена на уровне каждого подразделения.
4.    Внедрена процедура ежемесячного планирования действий по снижению затрат и повышению производительности труда каждого подразделения компании.
5.    График изменения динамики показателя чистой прибыли в расчёте на один человеко-час построен за прошедший год по месяцам. Контроль носит регулярный характер.
6.    Получены первые предложения по сокращению затрат подразделений без потери заданных параметров качества.
7.    В подразделениях составлены списки решений по снижению затрат и повышению производительности персонала.
8.    Получен первый список профильных инноваций и ноу-хау.
9.    Бизнес-процесс внедрения инноваций успешно адаптирован в реализации первого проекта внедрения.
Какие задачи решает Интерим-менеджмент в Области Управления проектами?
1.    Положение о Проектном Офисе разработано и утверждено.
2.    ПО для эффективного управления проектами приобретено и готово к работе.
3.    Создана профессиональная основа эффективного управления проектами.
4.    Топ-менеджеры делегировали своим замам оперативное управление подразделениями для высвобождения времени на работу в проектах.
5.    Список ключевых проектов составлен и утверждён.
6.    Лидеры проектов утверждены.
7.    Паспорта проектов утверждены.
8.    График планового запуска и мониторинга проектов утверждён.
9.    По результатам выполненных проектов оформлены управленческие решения.
Какие задачи решает Интерим-менеджмент в Области Управления корпоративной культурой?
1.    Существующая команда топ-менеджеров доказала свою способность к 100%-му выполнению определённой цели компании.
2.    Список принципов эффективного взаимодействия составлен.
3.    Список Ценностей корпоративной культуры определён.
4.    Выполнен план разъясняющих презентаций Корпоративных ценностей.
5.    Постеры с ценностями размещены на стенах ключевых подразделений компании.
6.    График проведения индивидуальных бесед утвержден и принят к исполнению руководителями.
7.    Информационный бюллетень для руководителей «Анализ поощрения подчинённых за соблюдение Ценностей компании» выпускается.
8.    Индивидуальные списки совершенствования личного поведения руководителей составлены.
9.    Лучшие сотрудники получили заслуженное признание коллег за соблюдение Ценностей компании.
Какие задачи решает Интерим-менеджмент в Области Управления личным развитием?
1.    Утверждена единая форма Плана личного развития сотрудника.
2.    Утверждено Положения о кадровом резерве.
3.    Утверждено Положение о работе корпоративного университета.
4.    Каждый сотрудник знает о возможности вертикального и горизонтального карьерного роста в компании.
5.    Сводный план личного и карьерного развития всех сотрудников компании создан и утверждён на год.
6.    Процесс внешнего и внутреннего обучения персонала описан и систематизирован как бизнес-процесс.
7.    Выполнение Планов личного развития сотрудников по результатам периода завершилось Сводным отчётом по компании «Результаты личного развития сотрудников».
8.    Утверждены Планы горизонтальной и вертикальной ротации персонала по подразделениям.
9.    Утверждён сводный План горизонтальной и вертикальной ротации персонала по компании.
Какие задачи решает Интерим-менеджмент в Области Управления пробелами?
1.    Составлен список критических точек контроля системы управления компанией.
2.    Интерфейс для ежедневного контроля ключевых показателей запущен в работу.
3.    Система сбора и автоматического анализа информации по ключевым показателям работает.
4.    Список «узких» мест системы управления составлен.
5.    Список решений проблем, снижающих эффективность управления компанией составлен.
6.    Решения по повышению эффективности системы управления реализованы «точно в срок».
7.    По результатам анализа эффективности реализованных решений сформирован и утверждён Отчёт «Результаты проекта повышения эффективности системы управления компанией».
8.    Каталог пробелов и решений создан.
9.    Каталог пробелов и решений пополнен новыми кейсами.
Есть ли успешные кейсы?
Кейсы конкретных наших клиентов мы не можем называть, так как подписали с ними NDA(соглашение о неразглашении). Однако, мы готовы продемонстрировать Вам, как работает Интерим-менеджмент на кейсах, имеющихся в открытом доступе без названий компаний, чтобы Вам было легче понять, как работают Интеримы в разных странах и на какие результаты выходят.
Как происходит Диагностика?
1. Перейдите на страницу теста для диагностики
2. Ответьте анонимно на вопросы Робота-Аналитика в опросе «Система управления 9х9».
3. По окончании опроса посмотрите диаграмму и определите «слабые» и «сильные» стороны Вашей управленческой модели.
4. Если Вам этого достаточно, то можете остановить дальнейшее общение с Роботом.
5. Если Вы захотите получить более подробный отчёт с Планом организационных изменений, который будет сформирован им автоматически исходя из Вашей конкретной ситуации, то заполните, пожалуйста Форму регистрации, чтобы мы могли выслать Вам этот документ на почту.
6. После получения Вашего Плана организационных изменений Вы можете связаться с нами для обсуждения вопросов, в которых Вам может быть полезна наша экспертиза.
Кто выполняет Интерим-проекты?
Проекты выполняет специально подобранная для Вашего конкретного кейса команда экспертов, Интерим-менеджеров и инвесторов, которые будут помогать Вам совершенствовать Ваш бизнес-актив для повышения его инвестиционной привлекательности.
Какую роль в Интерим-проектах играет Собственник компании?
Собственник компании становится частью команды экспертов, Интерим-менеджеров и инвесторов на время реализации проекта и активно участвует в процессе повышения эффективности своей компании.
Как собственник контролирует ход выполнения проекта?
Собственник контролирует ход выполнения проекта в своём смартфоне через специально закаченное приложение. Каждая решённая задача из Плана организационных изменений звенит на его устройстве после перемещения её в пул «Выполнено». Таким образом, Вы можете наблюдать движение проекта в реальном времени.
Как оплачивается работа Интерим-команды?
Обычно это происходит следующим образом.

1.    Мы работаем на заранее оговоренный результат изменений в Вашей компании. 
2.    Наш основной заработок – доля от стоимости добавленного экономического эффекта, которую мы утверждаем с Вами до начала нашего сотрудничества и закрепляем в Договоре официально.
3.    После этого команда Интерим-менеджеров входит в компанию и оплачивается Вами на основе Штатного расписания Вашей компании, предусмотренного для должностей, на которые они заходят на временной основе.
4.    После окончания проекта мы оцениваем вместе с Вами уровень достижения согласованной цели.
5.    Если цель достигнута, то Вы выплачиваете нам оговоренную долю от стоимости добавленного результата.
6.    Если цель не достигнута, то мы вознаграждения в виде доли от фин. Результата не получаем.
Какие инвестиционные фонды задействованы в вашей программе?
Инвестиционные фонды являются нашими партнёрами.
И, так как они ищут привлекательные для себя активы, мы помогаем находить их и готовить к инвестициям. После того, как мы завершаем свою работу, инвестиционные фонды общаются с Собственниками напрямую для заключения с ними взаимовыгодных сделок.
Как вы учитываете специфику отрасли?
Специфика отрасли учитывается нами путем привлечения в команды Интерим-проектов лучших отраслевых или функциональных экспертов, доказавших своими прошлыми достижениями право являться таковым.
Как вы учитываете этап развития бизнеса?
Прямым образом. 
1.    Сначала мы определяем методологию классификации этапов развития компании, понятную и принимаемую Собственником и потенциальными инвесторами.
2.    Затем, проводим экспертизу и определяем, на каком конкретно этапе своего развития находится компания и какие вопросы совершенствования её бизнес-модели нужно решать.
3.    Эти вопросы и ложатся в основу будущего Плана организационных изменений.
Как вы работаете с сопротивлением топ-менеджеров и сотрудников изменениям?
Мы вовлекаем их в проекты изменений, делаем их авторами этих изменений.

Если кто-то из них слишком долго и упорно сопротивляется, то решение о том, что с ними делать принимает Собственник.

В случае крайней необходимости, мы находим замену тем, кто выступает против любых изменений.
Как можно стать членом IBA?
1.    Изучить Положение об IBA.
2.    Принять решение о желании стать Членом ассоциации.
3.    Заполнить Профайл кандидата в Члены IBA.
4.    Определить для себя желаемый вид членства.
5.    Получить письменную Рекомендацию одного или нескольких Членов IBA.
6.    Написать Заявление о вступлении в IBA на имя Председателя Board IBA.
7.    Направить Заявление на рассмотрение Board IBA.
8.    Получить решение Board IBA.
9.    Оплатить годовой членский взнос.
10.     Получить Визитные карточки Члена IBA, чтобы выступать от её имени в переговорах с контрагентами, потенциальными и существующими партнёрами.
11.     Принять активное участие в работе одной или нескольких рабочих групп IBA.
Как можно стать партнёром IBA?
1.    Изучить Положение об IBA.
2.    Принять решение о желании стать Партнёром ассоциации.
3.    Заполнить Профайл Партнёра IBA.
4.    Получить письменную Рекомендацию одного или нескольких Членов IBA.
5.    Написать Заявление о вступлении Вашей компании в качестве Корпоративного Члена ассоциации на имя Председателя Board IBA.
6.    Направить Заявление на рассмотрение Board IBA.
7.    Получить решение Board IBA.
8.    Оплатить годовой членский взнос Партнёра ассоциации.
9.    Получить Сертификат Партнёра IBA, чтобы выступать от её имени в переговорах с контрагентами, потенциальными и существующими партнёрами, а также участвовать в программах продвижения IBA.
10.     Разработать и утвердить План совместных действий Вашей компании с Board IBA.
11.     Приступить к выполнению Плана.
Как можно стать клиентом одной из компаний – партнёров IBA?
1.    Пройти Диагностику по методике «Система управления 9х9».
2.    Заполнить Регистрационную форму для получения «Плана организационного развития» на свой почтовый ящик.
3.    Получить Программу организационного развития.
4.    Связаться с нашим экспертом для формирования Проекта организационных изменений с участием наших специалистов.
5.    Подписать Договор с компанией – партнёром IBA.
6.    Реализовать проект повышения инвестиционный привлекательности компании как актива.
7.    Провести переговоры с Инвестиционными фондами – партнёрами IBA с целью получения инвестиций или продажи актива.
8.    Заключить сделку с Инвестиционным фондом по продаже актива или доли в компании.

Свяжитесь с нами

Форма обратной связи
Заполните форму, и мы свяжемся с Вами
Отправляя заявку, Вы соглашаетесь с Политикой конфиденциальности
Контакты
Нью-Йорк, США
Олег Афанасьев
+1 (646) 581 77 94
Telegram
Варшава, Польша
Гнат Коваль
+48 (792) 03 53 86
Telegram
Киев, Украина
Елена Баскакова
+38 (097) 473 91 09
Telegram
Минск, Беларусь
Николай Иняхин
+37 (529) 637 88 49
Telegram

Made on
Tilda